Логика диссертационного исследования показывает, что сделанные ниже выводы о применимости опыта японских фирм по формированию и управлению персоналом зависит прежде всего от макроэкономической среды. Конкретно, японские фирмы прибыльны, предприятия военно-промышленного комплекса убыточны. Соответственно, одни имеют средства от основной деятельности для финансирования своей системы подбора кадров, их обучения и повышения квалификации, решения их социальных задач — здоровья, жилья, профессиональной подготовки детей, сбережения и приращение средств. В России закрываются предприятия ВПК или существуют, не выплачивая заработную плату.
Поэтому основным выводом диссертационного исследования является то, что проведение исследования должно основываться на реальной финансовой базе.
Эта база, ее механизм определен в диссертации — основная и непрофильная деятельность.
К основной относится производство и реализация профильной продукции. Полученная от этой деятельности прибыль использовалась раньше для финансирования отраслевых институтов (МАИ, МАДИ), институтов повышения квалификации. Но, в условиях значительной потери мирового рынка вооружений ¬ прибыли от основной деятельности для кадровой работы уже недостаточно.
Поэтому нами и была разработана концепция создания финансовых структур (паевые инвестиционные фонды, страховые компании, негосударственные фонды), которые создают средства для финансирования кадровой и социальной политики от неосновной производственной деятельности.
В работе было проанализировано как традиционный социально- культурный подход, в основе которого лежит принцип семейной иерархии, был заложен в основу принципов менеджмента на японском предприятии, а также были проанализированы методы управления персоналом на предприятиях Японии, применение которых позволяет эффективно развиваться японской промышленности.
В противовес межкорпоративному рынку рабочей силы, на который влияет соотношения спроса и предложения, пожизненный наем в Японии с его обучением в процессе работы, перемещениями по иерархической лестнице, четкой кадровой системой, трудовым соглашением «работник — работодатель», можно рассматривать как внутрикорпоративный рынок труда, опирающийся на долгосрочные договорные отношения и внедренный в общий механизм конкуренции.
С точки зрения рабочих система пожизненного найма имеет целый ряд преимуществ, прежде всего как гарантия постоянной работы и дохода. С точки зрения компании достоинство этой системы состоит в том, что она позволяет накапливать резерв кадров, необходимый для долгосрочного развития. Но со времени своего возникновения пожизненный наем проходил многочисленные испытания экономической конъюнктурой, в следствие которых он стал терять свою силу и престиж.
Базовые принципы японского управления внутри фирмы делятся на три группы. В первую входят пересечение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и ее работников: высокая степень зависимости работника от своей фирмы, предоставление ему социальных гарантий и привилегий в обмен на лояльность фирме. Во второй предпочтение «семьи» перед личностью, всестороннее поощрение сотрудничества внутри компании («ути»), равенство независимо от иерархии. К третьей можно отнести сбалансированность влияния основных сил, обеспечивающих эффективное функционирование фирмы (инвесторы, управляющие, рядовые работники).
Японский подход к управлению человеческими ресурсами связан с капиталовложениями в человеческий фактор. Они состоят в обучении и воспитании работников, социально-бытовой деятельности, проводимой фирмой, такие, как оплата медицинских услуг, организация спортивной и культурной активности работников и т.д. Обучение и подготовка кадров в Японии, как правило, проводится внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из целей — подготовка персонала нужных фирме специальностей, особенно в эпоху внедрения новой микроэлектронной техники. Стратегия управления здесь в том, что если уж сотрудник обучен фирмой, его будущее следует связать с иерархической системой этой фирмы.
В Японии широко распространена практика регулярных
ротаций работников между различными подразделениями фирмы или звеньями производственного процесса. Продвижение по службе осуществляется поэтапно, с учетом выслуги лет, по сложной системе критериев. Управляющие, включая высших, являются воспитанниками фирмы, прошедшими большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии.
Принципиальное отличие концептуального решения в Японии такой основополагающей проблемы заработной платы, как соотношение ее стимулирующей и воспроизводственной функций, состоит в акценте на последней. Идея вторичности стимулирующей функции заработной платы и других систем материального стимулирования на практике реализуется в том, что эти системы используются в японских компаниях не для прямого сти¬мулирования персонала к труду, а опосредованно, через удовлетворение потребностей работника. Подобное решение проблемы материального стимулирования в Японии весьма удачная попытка задействовать человеческий фактор в производстве.
Способы воплощения описанной концептуальной модели материального стимулирования весьма разнообразны. К ним, в частности, относится принцип возрастной тарификации при организации основной (тарифной) части заработной платы, который выдвигает на первый план оплату работника по возрасту, а его трудовые достижения. Эту модель характеризует и наличие в тарифном заработке целого ряда надбавок, выплачиваемых работнику для удовлетворения его насущных потребностей (семейных, жилищных, транспортных и пр.). Весьма незначительная
связь размеров премий японский работников с их вкладом в общие результаты деятельности фирмы также является практическим следствием этой концепции.
В настоящее время наблюдается трансформация системы мотивации труда. Этот процесс обусловлен целым рядом факторов, и прежде всего развитием научно-технического прогресса, меняющим понимание квалификации и ценности работника. В результате в кадровой политике фирм на первый план выходит молодежь, но этому мешает прежняя система трудовой мотивации, основанная на пожизненном найме, принципе старшинства и идеологии группизма. Сбои дают и те традиционные ценности, воспитанные в сознании японцев идеологией конфуцианства, которые в период высоких темпов роста японской экономики удачно вписывались в концепцию косвенного стимулирования, рассчитанную на такие национальные качества, как трудолюбие, честность, способность к самопожертвованию.
В последнее время в среде японского менеджмента усиливается тенденция к пересмотру традиционной парадигмы управления. Среди молодого поколения наблюдается усиление стремления к индивидуалистическому стереотипу поведения. Социальные изменения вносят свои коррективы и в микроэкономику Японии. Так, способы и размеры материального поощрения все в большей степени зависят от конкретных характеристик работника как такового (его компетентности, квалификации, результативности), причем квалификация, которой придается особое значение, в настоящее время понимается уже не столько как результат опыта, стажа, возраста, сколько как обладание новыми научно¬-
техническими знаниями и навыками, отвечающими требованиям современного производства. Иначе говоря, системы материального стимулирования постепенно начинают ориентировать работников на соответствие получаемого вознаграждения уровню их трудовых затрат.
Однако нельзя исходя из сказанного утверждать, что традиционная система управления кадрами на японских предприятиях изжила себя, что будущее японской микроэкономики принадлежит новым направлениям, сходным с западными образцами. Традиционная система продолжает сохранятся. Поэтому многие специалисты приходят к мнению, что в дальнейшем она не будет вытеснена, но развитие системы менеджмента персонала как одного из управленческих аспектов микроэкономики Японии идет по пути синтеза старого и нового, то есть по пути, который уже давно известен в японской практике и хорошо зарекомендовал себя благодаря эффективному использованию возможностей и преимуществ традиций и нововведений.
С развитием системы трудовых соглашений, куда были бы включены пункты о гарантии занятости, о системе найма и увольнения, о социальных льготах, о выплатах заработных плат и с увеличением социальной защищенности работников предприятие сможет снизить текучесть кадров. Таким образом повышается ценность японского опыта создания системы подборы и найма персонала, а также системы профессиональной подготовки для российских предприятий. Опыт разработки систем материального стимулирования также было бы полезно использовать на крупных предприятиях, в частности, на предприятиях ВПК для отдельных
профессий.
Элементы этих подсистем управления кадрами на предприятиях Японии можно использовать , но с учетом ситуации в России. Так как российская промышленность находится в кризисе, и предприятия не в состоянии финансировать программы, связанные с профессиональной подготовкой, социально-бытовой деятельностью и др., необходимо создавать финансовые инструменты, позволяющие решать эти задачи, которые и были разработаны и предложены в диссертационном исследовании.

Популярность: 84% [?]